吴志祥：开拓不息，激情不止

 

    2014年10月，同程旅游网宣布移动端App下载量超过1亿，跻身在线旅游一线阵营。“我希望同程能成为一个有创业精神的百年企业。”这是同程旅游网CEO吴志祥的愿景，“过去的十年，同程是以创业文化为主导，所有员工都很有激情。”

    在吴志祥的心中，创业的历程是开拓不息，激情不止。在苏州工业园区一家静谧的园林式咖啡吧里，吴志祥向21世纪经济报道记者感慨，今年的10个月，同程遇到的事情超过创业十年的所有经历。

    2004年同程网正式成立公司。从5个人（马和平2005年加入）的宿舍创业团队，发展成如今四千多人的企业，此前公司的发展可谓超越。2006年，业务从B2B转型B2C；2008年和2011年进行了两轮小规模融资；2011年着手准备在国内上市。

    可2014年，一切都改变了。1月前后，同程遭遇了行业巨头携程的挖角和门票业务双重挑战，吴志祥“慌了”；他说，对于在线旅游创业者，携程始终是一个抹不去的阴影。但戏剧性的一幕随后发生，4月份，“敌人”携程成为同程的战略投资者，并带来2亿多美金现金；而在此之前，腾讯领投5亿人民币，同程的账上一下子多了近20亿元人民币现金；团队也在10个月内激增1000多人。行业已无法小觑这家曾名不见经传的草根创业公司，同时，同程也开始选择主动进攻，很快发起1元门票活动，引发行业新一轮价格和移动端大战。

    短短10个月，同程经历了激烈的商战、两轮大规模融资、移动端厮杀。这个过程也让吴志祥个人经历了一次蜕变，他坦承，从个人心态到公司管理，从战略眼光到对资本的认识都有了全新的改变。

    每年四季度是旅游行业淡季，经历了前10个月的拼杀，吴志祥准备沉淀一下。

    当我见到他时，他刚刚参加完上午的内部培训。据同程一位员工称，在这个培训季，吴志祥每天十几个小时在会议室盯着，各部门负责人在台上授课，他在台下“督课”，每节课结束后，吴都会现场打分，现场指导。

    外部的急剧变化，使得吴志祥必须在内部管理和团队建设方面跟上。但他表示，团队很少提“狼性”文化，同程更像是一只鹿，讲究“速度”，适应变化的速度。而这似乎也符合吴志祥本人的性格。

    他静若处子，动若脱兔；他敏感，善于顺势而为。吴志祥的一位朋友向我表示，他对于外界变化有着天然的敏感，反应很快，想清楚了马上就干，并且用尽全力去奔跑，比如在移动端的发力，集中所有资源，短短半年时间，下载量超过1亿；同时，他性格平和，没有梁建章（携程CEO）的孤傲，也没有庄辰超（去哪儿CEO）的深沉。

    但性格中的敏感有时候也会让吴志祥陷入焦虑。最近一次给他带来巨大焦虑的便是2013年爆发的同程与携程的“双程”大战。2013年4月份，携程成立景区门票部门，表示要拿下景区门票市场第一。吴志祥敏锐地感觉到这一信号的威胁。他称，携程的战斗力是其它同行无法比拟的，“如果不改变，也就一两年的时间，同程就会失去市场地位。”

    6月份，吴志祥和另外一位创始人王专在从上海回苏州的路上，越想越觉得不能坐以待毙，必须做出改变。回到苏州已经晚上10点，但他依然决定打电话给股东之一的腾讯方面，一是告知立即停止在国内上市计划，二是试探腾讯是否支持同程的新一轮融资。

    这一决定被吴志祥视为最正确的选择。2014年2月，“双程”大战接近尾声，由腾讯领投的5亿元人民币到账。但彼时，吴志祥的焦虑丝毫没有减轻，他认为同程依然处于生死存亡的阶段。

    他的敏感和由此带来的危机感不仅存在于外界和工作，同样存在于团队成员的生活之中。创业时，其它四位创始人都是被他“忽悠”来的，基于师生朋友信任，放弃原来的工作，跟着他蜗居在苏州大学一间9平米的教职工宿舍，吴志祥很担心大家能否赚得到钱；之后一批一批员工加入后，他对于员工是否能买房买车这样的事也非常在乎；他更担心创业如果真的失败，数千互联网背景的员工在苏州找不到工作。

    正是这样的敏感和由此带来的危机感，一直促使吴志祥不断开拓，不断迎接新的变化。

    回忆起“双程”大战，吴志祥回忆说，2013年年底到今年4月，整整半年时间，自己每天凌晨4点就醒了，“睡不着觉，想着如果企业倒闭了，几千员工怎么办？”

    转机突如其来。价格战硝烟未散，携程戏剧性的宣布战略投资同程网，这是吴志祥怎么都没有想到的，凌晨4点就醒的问题奇迹般治愈了。

    这笔战略投资加上腾讯的追加投资和自有资金，同程拥有近20亿元的现金，吴志祥可以放开手脚干自己想干的事。至此，同程网走出困境，进入快车道。

    随后，同程首创1元门票模式，引发全行业效仿。吴志祥表示，当时只是想规避价格战，如果按照原来的返现模式，同程因为出票量大，和同行拼不起，索性一降到底，还可以快速占领市场。1元门票原本是吴志祥设计好的一个战术，但在第一轮活动过后，他迅速决定将1元门票升级为全公司的战略。

    另一个战略决策是向移动端布局。腾讯在进行第二轮追投时，相关负责人就告诉吴志祥，同程PC端上做得不错，但移动端太差。他也在苦苦思考，如何在移动互联网大门关闭前拿到“门票”。

    1元门票活动开始后，他从后台数据突然发现该活动给移动端带来的业务增长远远高于PC端，“感觉突然找到了方向。”从第二轮开始，1元门票仅限于移动端销售。吴志祥表示，不仅将两轮融资的资金投入1元门票，还和银行合作，获得50亿元授信，都将投入1元门票和移动端，与携程、去哪儿同台竞技。

    快速的扩张，让吴志祥也放弃了坚持十年的盈利战略，开始走上先规模后盈利的道路。据了解，仅一季度，同程网的亏损额就达到前十年的盈利额。

    而经过这两年过山车式的发展，对于资本，吴志祥也有了全新的认识。吴志祥告诉21世纪经济报道记者，创业时，是几个创始人凑了十几万，没想过风投，第一次认识到资本源于2006年参加“赢在中国”活动，当年熊晓鸽等投资界大佬是评委，让他这个蜗居苏州的创业者明白了资本的重要性。

    但很长一段时间内，吴志祥对资本依然抱着最朴素的想法，即马上为投资人赚钱。包括公司选择上市，也只是出于好公司就应该上市的判断。从2011年到2013年，同程保持稳定的营收和利润增长，甚至连2011年首次引入腾讯投资都只是为了上市，“当时不缺钱，但是一种小国寡民的状态。”

    一个插曲是，同程是腾讯当年看得最后一家在线旅游公司，吴志祥回忆说，他们（腾讯）在全国走了一圈，最后听说苏州还有一家在线旅游企业，就过来了。他开始还以为是来谈业务合作的，谈到一半才发现是资本合作。吴志祥开玩笑说，至今感觉对不住腾讯，当天就在一个小饭馆的大堂请他们吃了顿饭。

    如今，吴志祥不仅改变了对上市的看法，更对资本的需求有了清晰的认识。他表示，钱永远是给花得最有效率的企业，为什么投资人愿意投资，就是因为同程过去十年，用最少的钱获得了最大的市场份额。他称，同程以几千万的投资，到准备上市前，账上已经有了1个亿利润；同时还打造了一支3000人的团队；业务方面，景区门票第一 ，机票的第二，酒店的第三；行业排名从十几名到现在的第三名。

    他表示，“对于创业者来说，对资本最大的负责就是带领团队用这些钱实现当初的梦想，把梦想实现了，客户价值创造出来了，所有人都可以获得回报。”

    10个月的惊心动魄，让吴志祥个人也发生了极大变化。性情温和的他，并不避讳过往的短视，同时也坚信自己抓住了最好的时机。

    年初“双程”大战中，同程一些员工跳槽至携程，当时包括吴志祥在内的同程团队都曾非常气愤。吴志祥表示，造成这一窘境的最大原因在于同程历史上没有遇到过此类情况，心理的冲击远远大于实际冲击。现在他想明白了，“在企业发展过程中，人来人往很正常，重要的是是否能让你的员工在企业中成长的比别的企业更好，这才是我的责任，现在也变成了行动。”

    他认为，如果几年之后，同程80%的员工没有跳槽至其它家公司的员工成长得快，那就说明同程的创业是失败的，因为你的活力和创新力比其它公司差。所以现在他对内的要求是，每位同事必须“借势”成为在线旅游行业进步最快的人。

    吴志祥开始改变企业的管理方式，他将一本书中提到“爆扁爽”内化到业务之中。据他介绍，就是做爆点、扁平化、让员工和用户体验爽，因此，在同程，做事的人和决策的人之间层级不能超过三级；公司内部产品经理最大，而不是行政职务高的人最大。而在与微信负责人张小龙的沟通中，吴志祥也重新确定了同程网的产品观，首先要做让用户尖叫的产品。

    在战略方面，吴志祥也不再小富即安，不再局限于简单的精细化，以及对短期投入产出比的追求，而是放眼整个行业甚至整个市场。他称，以前认为马上挣钱的公司就是好公司，现在认为有格局，对未来把握的公司比挣钱更重要。“经过10个月的锤炼，真正意识到战略和格局才是决定公司生死的关键。”

    他认为，在线旅游行业依然有三五年的跑马圈地期，目前互联网的渗透率只有10%左右，最起码还有40%的市场增长空间。但对行业而言，他认为现在谁想先挣钱谁就先死。

    对于同程的发展，吴志祥亦非常清晰，继续集中火力猛攻移动端，同时在业务方面力争做到休闲游各个业务板块第一名。他称，携程和去哪儿是想争夺整个在线旅游的市场份额，而同程只要在休闲游领域做到第一。休闲游包括景区门票、周边游、跟团游、游轮和出境游等。据了解，目前同程的门票和周边游业务位居市场第一；跟团游还未启动；出境游则远远落后于同行。但吴志祥今年早已开始全线布局。

作者：滑明飞

2014-10-27